Система оценки персонала — быть или не быть?

Вследствие разработки и внедрения организациями формализованных подходов к стратегическому ме­неджменту в эти процессы начали интегрировать управление персоналом, что проявилось в введении фор­мализованных систем / программ мониторинга эффективности, которые обычно называют оценкой деятель­ности или обзором эффективности работы сотрудника.

По мнению руководителей высшего звена компаний, вошедших в список лучших работодателей по вер­сии Sunday Times (Великобритания), управление эффективностью деятельности сотрудников является одной из двух самых важных задач, стоящих перед подразделениями по работе с персоналом [1]. Работа по по­вышению эффективности деятельности сотрудников имеет важное значение как для сотрудников, так и для организации в целом. Оценка персонала, являющаяся заключительным этапом процесса управления эф­фективностью работы сотрудников, считается тем самым инструментом, который позволяет организациям достигать поставленных целей, благодаря своим трем основными целям:

Административная — на основе результатов оценки деятельности принимается решение о повыше­нии или понижении должности сотрудника, пере-воде на другую работу или увольнении;

Информационная — информация о деятельности (работе) позволяет сотруднику узнать, в каком на­правлении необходимо развиваться и улучшать pa-боту; у руководства имеется информация для принятия правильных решений;

Мотивационная — оценка является важнейшим средством мотивации сотрудников. Согласно иссле­дованию CIPD [2], одной из главных задач оценки персонала, наряду с постановкой цели и определения по­требности в обучении, является предоставление информации для целей вознаграждения.

Однако действительно ли оценка позволяет сотрудникам определить направление для дальнейшего раз­вития и способствует раскрытию их потенциала, как утверждается в классическом подходе к управлению эффективностью сотрудников? Насколько понятен процесс оценки для его участников? Как дело обстоит в реальности? Почему процесс оценки не особенно популярен среди сотрудников и по ощущениям зачастую сравнивается с визитом к стоматологу? А менеджеры-кураторы относят проведение оценки к наименее при­влекательным и наименее предпочитаемым видам менеджерской работы.

В настоящее время достаточно часто встречаются высказывания по поводу того, что пора отказаться от практики использования процесса оценки эффективности персонала. Рон Бэйкер (Ron Baker), основатель VeraSage Institute (США), в прошлом консультант, в своем посте в Linkedln пишет о пагубном и разрушитель­ном эффекте оценки работы персонала и даже приводит около 20 примеров из негативного влияния оценки персонала [3]. Существует мнение о том, что многие организации используют процесс оценки персонала для контроля сотрудников, а не для их развития. Мнения против проведения оценки персонала опираются на субъективность оценки, зачастую её политизированность, выявление только слабых сторон и ориентирован­ность на уже прошедший период.

Тем не менее, оценка (эффективности) персонала является неизбежной составляющей жизненного цикла организаций в настоящее время, и, как показывает исследование, проведенное в США, более 90% организа­ций в США, вне зависимости от размера организации, отрасли, в которой она осуществляет деятельность, ры­ночных позиций, используют формализованный процесс оценки эффективности персонала [4]. Более того, в исследовании самых эффективных организаций использование качественной системы оценки персонала было названо одним из 10 факторов, создающих конкурентное преимущество компаний [5]. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессио­нальном развитии и росте.

Эффективность процесса оценки персонала зависит от правильного подбора методов и критериев оцен­ки, осведомленности и вовлеченности персонала в процесс оценки, подготовленности менеджеров-кура­торов к проведению оценки. Опрос, проведенный среди представителей высшего и среднего звена службы по работе с персоналом, позволил выявить три наиболее важных компонента, необходимых для создания и работы эффективной системы оценки персонала:

1. разработка эффективной системы
2. практика эффективного управления
3. поддержка эффективной системы оценки персонала [5].

Под разработкой эффективной системы понимается определение руководством компании целей орга­низации в целом и целей системы оценки в частности; четкое информирование всех сотрудников о данных целях, а также активное вовлечение сотрудников в обсуждение методов и критериев оценки; разъяснение сотрудникам и менеджерам-кураторам их роли в процессе оценки, а также разработка корректных оценоч­ных форм с вовлечением сотрудников.

Практикой эффективного управления предусматривается разработка стандартных процедур для проведения оценки, включающих участие менеджера куратора в обсуждении и постановке целей сотрудни­ка, информировании сотрудника о результатах и показателях, которые будут иметь важное значение при оценке; регулярные встречи/коммуникации между менеджером-куратором и сотрудником для обсуждения эффективности сотрудника в течение всего оцениваемого периода, что позволяет сотруднику своевременно принимать необходимые меры для улучшения работы, а менеджеру-куратору — демонстрировать заинтере­сованность организации в развитии сотрудника; мотивация менеджеров-кураторов учиться, как правильно оценивать персонал, соблюдать все процедуры процесса оценки и качественно проводить оценку персона­ла, что является возможным только лишь в том случае, если кураторы этих менеджеров тоже качественно их оценивают, а также учитывают качественное проведение оценки персонала как один из компонентов оценки менеджеров.

Поддержка эффективной системы оценки персонала означает, что топ-менеджмент компаний, в первую очередь, должен следовать установленным процедурам оценки персонала при оценке менеджеров, а так­же регулярно коммуницировать с менеджерами и сотрудниками по этому вопросу. Важность эффективной оценки подкрепляется разработкой системы показателей и стандартов для развития сотрудников, их удержа­ния. Кроме того, показателем эффективности системы является связь между оценкой и поощрением сотруд­ника, а также другими административными решениями. Периодически система должна пересматриваться на соответствие целям организации.

Обобщая вышесказанное, если компания принимает решение о внедрении системы оценки персонала, необходимо делать это правильно и следовать всем процедурам этого процесса, не игнорируя и не вос­принимая их в качестве формальности. Иначе процесс оценки персонала может иметь обратный эффект -демотивированные сотрудники и менеджеры, высокая текучесть кадров, низкие показатели деятельности и, соответственно, репутация и доходы компании.

В современных условиях к процессу оценки следует относиться как к «стратегическому планированию» работы подразделения, состоящего из одного человека [6]. Отношение сотрудников к системе оценки пер­сонала очень сильно влияет на её эффективность. Если сотрудники не удовлетворены системой оценки и считают её неадекватной и несправедливой, система не будет работать. Поэтому очень важно объективное, беспристрастное мнение. Менеджеры-кураторы могут обучиться этому на специальных тренингах. Наличие стандартов критериев оценки позволяет менеджерам-кураторам объективно оценивать сотрудника. Регуляр­ные коммуникации также повышают эффективность системы оценки персонала.

В заключение стоит отметить, что с развитием технологий компании активно переходят от заполнения бу­мажных форм к электронным системам. Это, с одной стороны, повышает эффективность процесса, но и несет в себе некоторые угрозы, связанные с нарушением конфиденциальности информации, что может повлечь за собой вопросы доверия, этики и правовых норм. Словом, способность обеспечить конфиденциальность ин­формации систем, содержащих данные по оценке персонала, также приобретает все более важное значение.