Управление стратегическими изменениями

В ежегодных посланиях Президента Казахстана Н.А. Назарбаева пошагово представляется перспекти­ва развития страны, способной своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся экономическим условиям, обусловленным процессом интеграции республики в мировое экономическое пространство. Особое место среди государственных программных документов занимает Стратегия «Казахстан — 2050», в которой поставлена задача входа в тридцатку самых развитых стран мира. Достижение этой общена­циональной задачи возможно «посредством принятия экономических и управленческих решений с точки зрения экономической целесообразности и долгосрочных интересов, создания новых точек экономическо­го роста для обеспечения конкурентоспособности компаний и формирования инвестиционного климата с целью наращивания экономического потенциала страны» [1].

Актуальность данной темы выражается в том, что, во-первых, изменения в деятельности организации происходят ежеминутно, и хорошо, когда эти изменения происходят в рамках выбранной стратегии. Для этого ими надо управлять, принимая ответственные решения. Во-вторых, толчком управленческого реше­ния является снижения остроты или полного снятия проблемы, то есть приближение в будущем действи­тельных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Так, можно сделать вывод, что в современных условиях изучение вопросов качественного управле­ния изменениями и использование выявленных закономерностей в повседневной жизни является важной необходимостью для организации всех форм собственности. Рост глобализации, развитие и расширение мировых рынков, ускорение темпов экономических, политических и социальных преобразований вызвали кардинальные изменения в организациях.

Организации, делающие упор на успешное управление стратегическими изменениями, проявляют го­товность к изменениям, вносят корректировки в бизнес-процессы и организуют ресурсы с учетом тре­бований внешней среды, перемены, в которой могут создавать не только проблемы, но и возможности для дальнейшего роста и успеха бизнес — деятельности организаций. Все вышеперечисленное отражает актуальность использования экономических методов, способов и инструментов менеджмента изменений, которые направлены на качественное управление элементами и бизнес-процессами, ориентированных на образование культуры непрерывных изменений с целью достижения стратегических целей организаций.

Стратегические изменения как процесс преобразования организации под воздействием некоторых внешних факторов являются основным составляющим стратегического менеджмента. Основное направ­ление стратегических изменений — образование комплекса конкурентных преимуществ, обеспечивающие успех организации в долгосрочной перспективе. Сегодня, очевидно, что организации для удержания своих позиций на рынке и сохранения конкурентоспособности должны периодически вносить изменения в свою операционную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление.

Выполнение стратегии организации направлено на решение трех задач:

1. В соответствии с реализуемой стратегией организации, определение приоритетности администра­тивных задач в относительной значимости их выбранной стратегии;
2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутренним процессам организации с целью ориен­тации деятельности организации на осуществление принятых стратегических решений. Необходимо на­личие соответствия по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников, др.
3. В соответствии с реализуемой стратегией определение стиля лидерства и похода к управлению организацией [2].

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содер­жание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готово к качественному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличаю­щихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются важными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Стратегические изменения в организационной структуре позволяют: — разработать современную организационную структуру, адекватно и оперативно реагирующую на изменения в окружающей среде; — для долгосрочной эффективной деятельности организации внедрить выбранную стратегию; — управленцев организации освободить от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением; — улучшить эффективность принимаемых решений; — в целях повышения конкурентоспособности организации, привлечь сотрудников компании в творческую деятельность. В свою очередь, организационной культуре стратегические изменения позволяют: — сформулировать новую философию организации; — при принятии управленческих решений и их исполнении сотрудниками, сформулировать новые ценности; — для сотрудников организации разработать новые правила этикета как внутри организации, так и за ее пределами; Данные задачи позволяют компании правильно управлять стратегическими изменениями [3].

В период финансового кризиса, многие компании предпринимали методы по сохранению и улучшению своих позиций, такие как сокращение цикла финансового планирования, что, к сожалению, ухудшало прогнозы о будущем. Единственным способом эффективно разработать стратегию в неопределенные времена было собрать вместе членов топ-команды, которые обладали уникальными возможностями по решению критических проблем на ранних стадиях, обсуждать их последствия и принимать своевременные решения.

Отправной точкой для команды топ-менеджеров, является то, что время, потраченное на разработку стратегии, по крайней мере, соответствовало времени, которое они проводят вместе по операционным вопросам. Положительный эффект процесса достигается в случае посвящения данному процессу от двух до четырех часов, еженедельно или каждые две недели, в течение всего года. Такая разработка стратегии дает возможность:

— привлечь топ-менеджеров и периодически пересматривать корпоративные цели, вносить конкретные изменения в стратегии, необходимые изменения в работу организации;

— создать строгий, непрерывный процесс управления для формулирования конкретных стратегических инициатив, необходимых для устранения проблем между текущим состоянием компании и ее целями.

— преобразование этих инициатив в операционную реальность, интеграция процесса стратегического управления с процессами финансового планирования (изменение, которое обычно требует также перехода к более продолжительным процессам прогнозирования и подходы к составлению бюджетов).

В целях практического видения данного вопроса, рассмотрим обсуждение этих вопросов на примере опыта банка, который принял несколько серьезных ударов во время финансового кризиса.

Как и многие другие банки, банк большую часть своих активов заморозил, приостановил привлечение капитала и сократил расходы. В разгар ежегодных процессов финансово -долгосрочного планирования, совет директоров Банка совместно с топ-менеджерами Банка, понимал, что в то время как Банк выздоравливал от своих финансовых потерь, он не имел представления, откуда поступит его будущий рост. Было весьма не понятно, разумно ли стремление к росту в эпоху регуляторных ограничений на балансе банка. Руководство совместно с командной топ-менеджеров, решили приостановить работу над их долгосрочным планом и начать концентрированный всплеск активности, чтобы обновить стратегию банка.

Изменение стратегии крупного банка или какой-либо крупной компании — процесс трудоемкий. Импульс института настолько сильный, что способность быстро менять направление ограничено. В конце концов, в центре внимания управленческих команд большинства корпораций, большую часть времени занимает принятие на ближайшую перспективу оперативных решений, особенно по получению прибыли в соответствии с финансовым планом. В результате, многие, если не большинство, из решений, которые организация принимает в потоке запуска бизнеса или за счет ежегодных процессов планирования, в основном направлены на попытку охватить все организации и проблемы одновременно. В течение разумного периода времени, от 18 месяцев до двух лет, возможно, значительно изменить направление компании. В вышеуказанном примере банка, ключевой момент наступил, когда руководство Банка соединялись совместно с топ-менеджерами Банка на общем понимании конкурентного положения Банка, его финансового направления, и реалистичного подбора будущих целей. Первым крупным стратегическим решением, которое возникло из общего совета управленцев, было увеличение внимания банка по оптимизации баланса и с учетом рисков прибыли на акционерный капитал, что обеспечит решающее значение в новую эру балансовых ограничений. Вторым важным решением является обеспечение работоспособности дефицитных балансовых ресурсов банка от своих основных клиентов. После того, как концентрированный всплеск активности был закончен, фокус команды управленцев сместился от изменения направления для решения этих нерешенных вопросов. Решение неоднозначное критических проблем в потоке работы крупной компании является непростой задачей и отличается от создания очевидных изменений направления в ответ на фундаментальные изменения в окружающей среде, например, в ответ на сдвиг в регулировании. Различия в основном в зернистости и времени.

Опыт АО «Народный Банк Казахстана» в проведении стратегических изменений. На сегодня АО «Народный Банк Казахстана» — это крупнейший универсальный коммерческий банк Республики Казахстан, успешно работающий на благо своих клиентов уже более 90 лет, одна из самых надежных и диверсифицированных финансовых структур Казахстана.

Современная история Народного Банка — это не только процесс его приватизации и структурной реорганизации. Это процесс непрерывного внедрения новейших банковских технологий, расширения спектра услуг, глобальная стратегия, направленная на полное сохранение и совершенствование системы сберегательных вкладов в новых условиях, создание «вертикально интегрированной» банковской структуры с развитой филиальной инфраструктурой.

Миссией группы «Халык» (далее — Группа) является предоставление в Казахстане и ряде других стран услуг на всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом, пенсионном, ценных бумаг, лизинговом), на уровне международных стандартов, обеспечивая тем самым сохранность, эффективное размещение и преумножение средств клиентов и акционеров.

Новые вызовы создают для Группы существенные риски, но одновременно создают и большие возможности. Понимание этих рисков и возможностей нашло свое отражение в планах стратегического развития на период 2016 — 2018 гг., которые можно определить, как стратегию качественной трансформации Группы — от пассивного ожидания к лидерству по активным контактам с клиентами.

Новое видение Группы выражено слоганами:

• «Халык Банк — выбор клиентов №1 в Казахстане»;
• «Дочерние организации — ведущие игроки в своем секторе».

Укрепление позиций Группы на рынке путем модели ведения бизнеса и ее ориентированности, в первую очередь, на удовлетворение возросших требований клиентов к высокому сервису, комфортным условиям обслуживания, доступности высокотехнологичных финансовых услуг и продуктов легли в основу задач, которые Группе предстоит решить в период 2016-2018 гг.

Реализация основных направлений стратегического развития Группы «Халык» на данный период будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных мероприятий во все управленческие процессы и системы Группы — планирование, бизнес-процессы, проектное управление, систему мотивации и управления эффективностью деятельности персонала. Реализация стратегии потребует изменения мышления и внедрения новых систем и процессов в Группе, изменения корпоративной культуры и среды внутри Группы. Ожидаемые результаты от стратегии опережение конкурентов по удобству и скорости взаимодействия с клиентами за счет лучшей сети и дистанционных каналов, а также выстроенных процессов; понимание потребности различных клиентов и предложение адресных решений для их удовлетворения; стать выбором клиентов №1 в Казахстане [4].

Исконно, под стратегическими изменениями подразумевались крупномасштабные, важные изменения, выступающие основой к реализации стратегии. Так, по мнению О. С. Виханского, стратегические изменения — это изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии и являются сердцевиной выполнения стратегии. Важными составляющими стратегического изменения выступают: изменения в области человеческого фактора, изменения в области средств и предметов труда, изменения в области технологии [5].

Резюмируя вышесказанное, можно сделать ряд заключений касательно теории проведения организационных изменений. Так, применение на практике той или иной теории зависит от следующего ряда факторов, а именно:

— от масштаба и характеристики проблемы, возникающей перед организацией;

—  от сотрудников компании и их навыков. В первую очередь речь идет об уровне образования и о работоспособности сотрудников. Сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе.

— от характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для этого фактора;

—  от ценностных ориентации руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать данный фактор.

Таким образом, выбор внедрения тех или иных изменений, зависит от цели и имеющихся ресурсов организации.